Uncategorized

Kinh doanh kết nối bị bão hòa, doanh nghiệp viễn thông dần thành công với những mô hình kinh doanh mới

¼ trên tổng số quỹ đầu tư vào các doanh nghiệp viễn thông đang khó khăn khi không tạo được biên lợi nhuận. Vì vậy, sự thấu hiểu nền tảng thành công của từng loại hình doanh nghiệp, đồng thời chọn phương án tiếp cận đúng sẽ là chìa khoá để doanh nghiệp duy trì kinh doanh bền vững.

Những rào cản từng cản trở nỗ lực của các công ty viễn thông trong việc đổi mới mô hình kinh doanh đang thu hẹp dần. Điều này mang lại cho họ cơ hội bắt đầu đổi mới, điều mà đối với nhiều người, là nhiệm vụ thiết yếu để lấy lại tăng trưởng. Tuy nhiên, xây dựng doanh nghiệp mới không bao giờ là điều dễ dàng. Một cuộc khảo sát gần đây của công ty tư vấn McKinsey khảo sát trên 50 giám đốc điều hành cấp cao (CxO) từ các công ty viễn thông toàn cầu cho thấy: 77% trong số họ đã bắt tay vào xây dựng sáng kiến mới cho doanh nghiệp trong suốt mười năm qua. Một trong số những doanh nghiệp đổi mới này rõ ràng là còn rất non trẻ.

Tuy nhiên, trong khi một nửa số CxO ước tính rằng các doanh nghiệp của họ đang cho thấy lợi nhuận trung bình, ổn định, thì quý còn lại cho biết các doanh nghiệp đổi mới này vẫn chưa mang lại lợi nhuận, trong khi một quý khác có lợi nhuận ròng dưới 10%.

Các nghiên cứu, phân tích ngành đã cho thấy tỷ lệ này có thể được cải thiện. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết về yếu tố nền tảng của sự thành công trong từng mô hình kinh doanh khác nhau ra sao. Điều này vượt xa hoạt động cốt lõi của các nhà khai thác viễn thông, giúp họ lựa chọn mẫu hình mang lại lợi thế cạnh tranh tối đa, lựa chọn cách tiếp cận phù hợp để xây dựng một mô hình doanh nghiệp phát triển bền vững.

Mệnh lệnh tăng trưởng – The growth imperative

Trong thập kỉ qua, hoạt động kinh doanh cốt lõi của nhà khai thác viễn thông cho thấy sự tăng trưởng chậm chạp, bất chấp các khoản đầu tư vốn khổng lồ để bắt kịp với làn sóng công nghệ mới. Thay vào đó, hầu hết giá trị được tạo ra trong ngành đều được thay thế bởi doanh nghiệp có lợi thế hơn – những nhà sản xuất thiết bị di động, đơn vị phát triển ứng dụng, xây dựng cơ sở hạ tầng hoặc cung cấp dịch vụ livestream hoặc các dịch vụ kỹ thuật số khác.

Biểu đồ 1 cho thấy mức độ mà các nhà khai thác viễn thông đang ngày càng mất đi vị thế với sự ra đời của công nghệ 3G và sau đó là 4G. Khoảng cách về hiệu suất với các công ty dịch vụ kỹ thuật số và truyền hình trực tuyến lớn, như Netflix, Amazon, Facebook và Apple thể hiện sự cách biệt rõ rệt với nhóm kinh doanh viễn thông, cho dù phương thức đo lường có là doanh thu, thu nhập hoặc vốn hóa thị trường (Hình 2).

Nhận thức được tình trạng của mình, các nhà khai thác viễn thông toàn cầu đang tìm cách để tạo đà phục hồi tăng trưởng. Mảng kinh doanh cốt lõi của họ vẫn mang lại nhiều cơ hội, chẳng hạn như tạo ra các phương thức mới để phân tích và tối ưu phân khúc khách hàng chưa được phục vụ, hoặc tung ra các doanh nghiệp đổi mới để kiếm tiền với công nghệ mạng 5G. Tuy nhiên, nhiều nhà khai thác cũng đang tìm cách thành lập các doanh nghiệp mới vượt ra ngoài mảng kinh doanh cốt lõi truyền thống.

Các cơ hội tăng trưởng mới

Dưới đây là 2 sự thay trong ngành tạo điều kiện lý tưởng cho các công ty viễn thông mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới.

1/ Cơ cấu thị trường: Một trong những lợi thế các công ty công nghệ đó là tầm ảnh hưởng toàn cầu của họ. Chẳng hạn, Netflix được phát trực tuyến ở hơn 190 quốc gia và Uber cung cấp dịch vụ gọi xe tại hơn 70 quốc gia. Trong khi đó, phạm vi tiếp cận thị trường của các nhà khai thác viễn thông bị hạn chế hơn do cần phải đầu tư cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên, ngày nay, khi thị trường dịch vụ kỹ thuật số trưởng thành, ngày càng có nhiều công ty cung cấp các dịch vụ thay thế, bổ sung cho những dịch vụ của những gã khổng lồ toàn cầu, đáp ứng được thị hiếu và sở thích của người dân địa phương.

Ví dụ: Các siêu ứng dụng tập trung vào khu vực như Careem ở Trung Đông và Rappi ở Mỹ Latinh, cung cấp một loạt dịch vụ và thu được lượng người theo dõi đáng kể (lần lượt là 48 triệu và 10 triệu người). Và ở Ấn Độ, nơi sử dụng tới 22 ngôn ngữ khác nhau, nhiều dịch vụ phát trực tuyến video mới hiện đã cung cấp nội dung bằng ngôn ngữ địa phương. Khả năng tiếp cận toàn cầu không còn là điều kiện tiên quyết để thành công đối với một công ty viễn thông với mong muốn mở rộng mảng kinh doanh của mình.

2/ Bí quyết công nghệ: Trong nhiều năm, các công ty viễn thông không thể bắt kịp công ty công nghệ, bởi vì các công ty công nghệ hàng đầu có lực lượng nhân sự tài năng để xây dựng các giải pháp sáng tạo cho riêng họ.

Nhưng bí quyết công nghệ không còn là rào cản đối với các nhà khai thác muốn xây dựng các doanh nghiệp kỹ thuật số mới. Bởi vì nhân sự chất lượng cao luôn tìm kiếm sự đổi mới và các công ty viễn thông có thể là điểm đến thích hợp. Các kỹ năng công nghệ nói chung, sẽ dần phổ biến hơn trước đây. Hơn nữa, các công cụ và phần mềm ngày nay giúp việc phát triển các dịch vụ kỹ thuật số trở nên dễ dàng hơn nhiều. Một số ít các nhà phát triển có thể xây dựng và phát hành một ứng dụng trong vài tháng — một nhiệm vụ đòi hỏi 1 đội phát triển sản phẩm với những nhân sự xuất chúng nếu xét quy chiếu trong 1 thập kỉ trước đây.

Bối cảnh thị trường thay đổi này mang lại cho doanh nghiệp viễn thông cơ hội triển khai 1 số ứng dụng lên tài sản số quan trọng nhất trong việc xây dựng doanh nghiệp mới: Dữ liệu. Doanh nghiệp viễn thông sở hữu cơ sở dữ liệu khách hàng lâu đời với các trường dữ liệu quý giá như: lịch sử cuộc gọi, sử dụng ứng dụng, tiêu thụ dữ liệu và lịch sử thanh toán cho hàng triệu khách hàng và thường là cho toàn bộ hộ gia đình. Dữ liệu đó – và các mối quan hệ cá nhân của khách hàng đi kèm – thường kéo dài nhiều năm trở lại đây, vì nhiều khách hàng có xu hướng trung thành với một nhà mạng viễn thông duy nhất.

Các nhà mạng sẽ có nguồn thông tin phong phú để xây dựng hồ sơ người tiêu dùng chính xác, dự đoán hành vi thành hàng nghìn phân đoạn nhỏ, thúc đẩy việc marketing có mục tiêu và giảm chi phí thu hút khách hàng.

Telkomsel của Indonesia, nhà khai thác di động lớn nhất ở Đông Nam Á, thực thi hơn 50 mô hình phân tích mỗi tháng để xác định phương án tốt nhất để tương tác với khách hàng với đề xuất các ưu đãi phù hợp. Các kênh phân phối đã thiết lập của các nhà khai thác viễn thông, cho dù đó là các cửa hàng thuộc sở hữu, cửa hàng đối tác / nhà cung cấp, kênh thương mại điện tử hoặc kênh trên sàng các công ty thương mại điện tử lớn như Amazon và Rakuten, cũng là một lợi thế.

Ví dụ, một số nhà khai thác ở các thị trường phát triển có hơn 3.000 cửa hàng. Thương hiệu lâu đời của họ cũng là 1 tài sản quý giá. Những tài sản này – kênh phân phối và thương hiệu – sẽ hỗ trợ tốt cho công ty viễn thông, đặc biệt là khi đưa các dịch vụ mới ra thị trường.

3 nguyên mẫu trong kinh doanh

Trong bối cảnh hiện nay, các công ty đang xây dựng ba loại hình kinh doanh chính mới, tập trung phục vụ đa ngành nghề (non core business).

Các doanh nghiệp tập trung vào phân tích dữ liệu – Data analytics businesses

Một số công ty đang tận dụng dữ liệu của họ từ việc tương tác với khách hàng để cung cấp dịch vụ dữ liệu lớn, thông tin chi tiết về doanh nghiệp và dịch vụ tư vấn dữ liệu cho khách hàng doanh nghiệp.

Ví dụ: dữ liệu ẩn danh và tổng hợp có thể giúp các nhà bán lẻ hiểu thời lượng và tần suất của các lượt ghé thăm cửa hàng trực tuyến trong thời gian thực. Các cơ quan chính phủ có thể lập kế hoạch kiểm soát giao thông đường bộ dựa trên dữ liệu từ các camera an ninh.

Telkomsel đã xây dựng một doanh nghiệp phân tích dữ liệu lớn phục vụ nhiều khách hàng khác nhau, bao gồm cả những khách hàng trong lĩnh vực bán lẻ, ngân hàng và thậm chí cả viễn thông. Các dịch vụ cung cấp bao gồm thông tin chi tiết về vị trí địa lý, phân tích dự đoán, thông tin chi tiết dự đoán về khách hàng, tính điểm tín dụng.

Doanh nghiệp trực thuộc hệ sinh thái – Ecosystem businesses

Một số công ty viễn thông đang xây dựng danh mục đầu tư vào các doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật số. Việc này không chỉ thúc đẩy nguồn doanh thu mới mà còn củng cố hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ.

Một hệ sinh thái có thể kể đến là nhà khai thác di động Thổ Nhĩ Kỳ Turkcell. Danh mục dịch vụ kỹ thuật số của Turkcell hiện bao gồm Paycell, một nền tảng thanh toán hàng đầu ở Thổ Nhĩ Kỳ và BiP, một siêu ứng dụng nhắn tin đóng vai trò như một cổng thanh toán cho các ứng dụng và dịch vụ khác của Turkcell và các bên thứ ba như tin tức, giải trí và trò chơi. Vào năm 2021, các dịch vụ tài chính và kỹ thuật số của Turkcell đã tạo ra hơn 150 triệu đô la doanh thu độc lập, chiếm 8% tổng doanh thu. Đồng thời, tỷ lệ gián đoạn trên thiết bị di động giảm từ 5 đến 12 phần trăm, trong khi doanh thu trung bình trên mỗi người dùng trong người dùng đang hoạt động trên tất cả các dịch vụ tăng từ 5 đến 10 %.

Telkomsel tận dụng nền tảng phân tích dữ liệu của mình để tạo ra một hệ sinh thái trên các trò chơi, dịch vụ phát sóng trực tiếp (livestreaming) và tạo ra các loyatly points – điểm khách hàng thân thiết.

Globe, một doanh nghiệp viễn thông lớn của Philippines, cũng đã phát triển một hệ sinh thái kinh doanh. Ra mắt vào năm 2015, công ty con Mynt ra đời mục đích trở thành một cửa hàng cung cấp giải pháp di động, đồng thời cung cấp nhu cầu tài chính, cung cấp các dịch vụ ví, thanh toán, cho vay và tín dụng. Ngày nay Mynt được định giá hơn 2 tỷ đô la.

Doanh nghiệp kinh doanh mô hình sàn thương mại- Marketplace businesses

Đây là nền tảng giao dịch thương mại điện tử, các nhà viễn thông có thể kiếm được doanh thu viễn thông bằng cách hợp tác tự bán hoặc hợp tác với các nhà bán lẻ trên sàn. 11Street – công ty trực thuộc SK Telecom là công ty thương mại điện tử lớn thứ ba ở Hàn Quốc tính theo tổng giá trị hàng hóa, với doanh thu từ nhiều chủng loại hàng hóa chiếm 5% tổng doanh thu hàng năm của SK Telecom vào năm 2020. Đây cũng là hoạt động kinh doanh được sử dụng để củng cố nội lực của SK Telecom với ưu đãi cốt lõi: cung cấp chiết khấu và lợi ích cho người đăng ký nhà mạng SK Telecom.

Chọn đúng hình mẫu (archetype)

Các doanh nghiệp kiếm tiền ở mảng kinh doanh mới ngoài viễn thông đòi hỏi một số điều kiện thị trường nhất định để phát triển. Họ cũng yêu cầu các nhà khai thác phải có một vị trí nhất định trên thị trường cùng với một số năng lực nhất định (Hình 3). Trong khi một team Agile IT là điều kiện tiên quyết đối với bất kể hình mẫu nào, thì các yếu tố khác là kiểu hình mẫu cần có.

Ví dụ: Các doanh nghiệp phân tích dữ liệu, hệ sinh thái và thị trường đều cần cơ sở dữ liệu người đăng ký đủ lớn để tiến hành phân tích, rút ra thông tin chi tiết hoặc chọn lọc thị trường. Mặt khác, kinh doanh theo hệ sinh thái cũng đòi hỏi thị phần lớn của doanh nghiệp. Một cơ sở dữ liệu người đăng ký, chẳng hạn, 55 triệu sẽ là lớn theo 1 hệ quy chiếu nào đó. Nhưng nếu, tại một thị trường lớn như Indonesia, một đối thủ có từ 150 triệu thuê bao trở lên, thì vị thế của doanh nghiệp sẽ khó tạo được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

Mô hình kinh doanh hệ sinh thái và sàn thương mại đều yêu cầu các doanh nghiệp viễn thông phải có mức độ tương tác cao của người dùng. Rất nhiều khách hàng hiện tại sẽ không tương tác với nền tảng mới nếu thương hiệu không có hành động gì. Nếu doanh nghiệp tung sản phẩm ra thị trường thành công thì đây là nhóm khách hàng thương hiệu nên nhắm tới đầu tiên.

Đối với 1 sàn thương mại điện tử, khả năng thành công chính là phân phối đơn hàng và đáp ứng được kì vọng của khách hàng. Ví dụ, một doanh nghiệp trên thị trường phải đáp ứng kỳ vọng của khách hàng khi nói đến việc giao hàng nhanh.

Cơ sở hạ tầng mạng và CNTT có khả năng tích hợp dữ liệu từ các hệ thống CNTT hiện có nhưng có thể hoạt động độc lập với lượng dữ liệu của viễn thông (thanh toán, POS, trung tâm cuộc gọi, cửa hàng) là điều kiện tiên quyết để kinh doanh phân tích dữ liệu thành công.

Xây dựng doanh nghiệp mớI

Những lãnh đạo đương nhiệm cùng với những ý tưởng kinh doanh, chiến lược đúng đắn phù hợp với nhu cầu thị trường thì vẫn phải học lại từ đầu cách bắt đầu xây dựng một doanh nghiệp mới. Báo cáo phân tích hơn 200 hiệu quả kinh doanh của công ty mà McKinsey đã hỗ trợ — cho thấy ba cách tiếp cận chính để đạt được thành công, trong bất kể ngành nghề nào.

Chúng khác nhau ở các khía cạnh như mục đích chiến lược của họ và sự trưởng thành của các chỉ tiêu kinh doanh, do đó, sự lựa chọn sẽ được chọn dựa trên tình hình riêng của công ty. Tuy nhiên, điều quan trọng là cả ba đều giúp giải quyết điều mà các CxO xác định là trở ngại lớn khi xây dựng doanh nghiệp mới — văn hóa doanh nghiệp hiện có — vì cả ba đều mang lại cho doanh nghiệp mới một mức độ tách biệt văn hoá với công ty mẹ.

Vườn ươm và quỹ khởi khởi nghiệp trong nội bộ công ty

Tại đây, các nhân viên trong tổ chức có không gian để phát triển các start up mới và làm 1 bài pitch với một hội đồng chuyên dụng, theo phong cách đầu tư mạo hiểm để kêu gọi vốn. Hội đồng bao gồm các chuyên gia bên trong và bên ngoài tổ chức, những người được lựa chọn từ những người giỏi nhất của công ty. Ngân sách được tự động phân bổ cho doanh nghiệp khi ý tưởng đạt được những cột mốc quan trọng hoặc thậm chí có thể kêu gọi đầu tư từ bên ngoài qua các vòng series A, B,C … . Theo kinh nghiệm của chúng tôi, phương pháp ươm tạo nội bộ hoạt động hiệu quả nhất khi start up đang hoạt động trong giai đoạn đầu. Điều này mang lại cho công ty không gian để xem xét một loạt các ý tưởng kinh doanh mới.

Nhà máy tăng trưởng – Scale-up factory

Cách tiếp cận này có thể giúp các công ty thiếu các nguồn lực chuyên môn cần thiết nhanh chóng phát triển các ý tưởng đầy hứa hẹn trong phòng R&D của công ty mẹ, thành lập các doanh nghiệp tạo ra doanh thu. Công ty mẹ thành lập một “nhà máy” thuộc sở hữu hoàn toàn trong một văn phòng riêng biệt với đội ngũ nhân viên chuyên dụng, hầu hết các thành viên đều được thuê ngoài vì các kỹ năng chuyên môn và tư duy khởi nghiệp của họ.

Công ty mới được điều hành bởi ban lãnh đạo của riêng, đồng thời thành lập ban giám đốc nội bộ, tận tâm hơn là bởi các nhà lãnh đạo đơn vị kinh doanh. Mặc dù các nhà lãnh đạo cấp cao dành thời gian đáng kể cho việc ra quyết định chiến lược và định hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu và cột mốc quan trọng, nhưng họ không tham gia vào quá trình vận hành hàng ngày. Một môi trường mang lại cho nhân viên sự bình đẳng trong doanh nghiệp có thể giúp thu hút và giữ chân nhân tài kỹ thuật số.

Globe đã sử dụng cách tiếp cận này để khởi động tạo ra 1 số doanh nghiệp thành công, bao gồm dịch vụ chăm sóc sức khỏe từ xa và chăm sóc chính, cửa hàng tạp hóa trực tuyến, dịch vụ ví điện tử và đơn vị kinh doanh quảng cáo kỹ thuật số (agency) .

Đánh bắt xa bờ

Cách tiếp cận này có thể phù hợp với các ý tưởng kinh doanh mới vượt xa trọng tâm cốt lõi của tổ chức — ví dụ: Lĩnh vực y tế thay vì kinh doanh game trên thiết bị di động. Doanh nghiệp mới thường thuộc sở hữu hoàn toàn của người đương nhiệm (hoặc đồng sở hữu với các nhà đầu tư bên ngoài) nhưng có sự độc lập về tổ chức và tất cả nhân tài đều được thuê từ bên ngoài. Nó có các mô hình trả lương và tuyển dụng khác với công ty mẹ, cũng như khả năng nghiên cứu và phát triển và thông tin chi tiết của riêng mình để thử nghiệm trên các thị trường mới.

Lời kết

Những thay đổi trong ngành đều liên quan tới việc tái cấu trúc và khả năng công nghệ, cũng như tập hợp được nguồn lực phong phú của các công ty viễn thông. Điều này mang đến cho họ cơ hội để nắm bắt giá trị vượt xa khả năng viễn thông.

Kinh nghiệm của nhiều công ty cho thấy việc thiết lập 1 doanh mới rất khó khăn để biến những doanh nghiệp này thành những con kì lân. Tuy nhiên, một số lượng doanh nhân có tầm nhìn xuất sắc đã chứng minh những gì cần thiết để thành công trong lĩnh vực quan trọng này. Nhận thức về các điều kiện tiên quyết của sự thành công đối với một loại hình kinh doanh và lựa chọn phương pháp tiếp cận phù hợp để xây dựng doanh nghiệp đó chính là chìa khoá để thành công.

Về tác giả:

Shamik Bandyopadhyay là đối tác tại văn phòng Dallas của McKinsey, Fan Gao là đối tác tại văn phòng Seattle, Ozzy Gdalevitch là cố vấn tại văn phòng Montreal, Nimal Manuel là đối tác cấp cao tại văn phòng Kuala Lumpur và Pallav Jain là đối tác cấp cao tại văn phòng Atlanta. Các tác giả muốn cảm ơn Tarang Agarwal và Taro Umemura vì những đóng góp của họ cho bài báo.

Nguồn: trithucquantri